《网易一千零一夜》 读书笔记

彭小华 2017-10-20 11:53:47

首先介绍下这本书,网易杭州研究院出的,主要讲他们的项目经理是如何参与和推动项目。之前读的《卓有成效的管理者》、《领导梯队》等都是大而全的讲解管理原则,适用于各行各业,偏理论修内功。这本书主要是从实际项目出发,教了大量的招式,深度上也有一些,完全按照那些方法论来做,也能有板有眼像那么回事。项目经理本质是个管理岗,项目和人都不可能是通用的,就像里面提到的一句:守-破-离,守-学习方法,按套路出招;破-创新,根据实际情况进行调整;离-看透本质,大道至简,无招胜有招。想起之前美团的一位大牛在分享的时候说过不存在通用的方法论,如果有那就是“具体情况,具体对待”。所以初级的项目经理读这本书的时候可以先做到掌握一二章的常用套路,第三章得在业务达到一定规模下才有发挥,用得不好会出挺大问题,第四章的内容在缺少管理经验时甚至会觉得有点虚。

第一章讲的都是些日常工作,常用的招式都是解决什么问题,项目经理新手应该全部掌握。

我很认可里面提到的项目经理的三重境界:

第一重是做项目,在满足项目铁三角的前提下交付项目(铁三角指的是范围、时间和成本),同时要保证质量。

第二重是懂业务,不仅是对业务领域熟悉,清楚的知道项目的价值、方向和风险,还包括对实现其业务需求的产品方案的了解,知道使用哪些技术来实现,对技术实现过程中的重点和难点有清晰的把握。

第三重是懂人,我个人理解这是管理的本质,人从来都是最难控制的因素,也是项目成败最直接的因素,这一重境界可能是绝大部分管理者最难突破的。

第二章主要是项目各个阶段的一些棘手问题的方法论,思考了这里面的原则和思路,是比较容易学会且实用的招式,所以重点讲下。

启动阶段:

要资源:项目经理要明确的统计出项目所需要的资源,并主动的向资源方提出要求。

要授权:小团队可能这点比较不明显,但大团队里授权可以说是你推进工作的先决条件,没授权在团队里那就是名不正言不顺。

需求可视化:控制需求阶段的进度,避免需求阶段就延期造成后续所有阶段被压缩,将这个阶段透明化,顺带着也给pm了一些压力来做好这件事。

固定沟通渠道:控制需求的质量,主动的构建渠道来获取其他人对需求的看法。我认为这里的意义就是不能把需求阶段当作pm的事,项目经理要提供帮助来把控需求的质量和进度,对pm是有帮助的。 这个阶段最重要的是确定好资源,帮助pm提升需求工期和价值。

初创阶段:

问题:需求变更多,需求待市场验证,缺资源,包括人和时间

解决:缩短迭代,尽快交付。这里我要修正自己的一个问题,产品不稳定前要小版本迭代,以验证产品。但产品稳定后,就要把周期拉长,减少上线成本和用户的更新成本。

建立反馈渠道:分内部用户反馈和外部用户反馈,用户反馈是检验产品的最直接方式,保证这个渠道的畅通,对后续产品的方向意义很大。所以一是要保证反馈渠道对用户足够简单快捷,二是要定期的主动搜集用户反馈。

工具轻量化:我们任务管理用表格,bug解决用jira。文档轻量化。 我对这里的理解是,团队较小,迭代较快时,需要让团队轻装上阵,而优先级最高的是验证产品,靠面对面沟通来提升效率。但当团队较大,迭代减慢后,此时优先级最高的是团队运营,其实就是成本和收益的一个平衡,此时再面对面沟通成本高且不通畅,并且必须有数据支撑。

全员招聘:这点我理解其实算团队文化,所有人都应当意识到但凡会影响团队的事,都需要每个人做些理所能及的来推动。天下兴亡,匹夫有责。

“不可能的使命”

这段我感觉和战斗特别像,军队在资源不足,敌人强大,时间紧迫,也没什么奖励的情况下如何完成战斗任务呢?tg告诉我们唯有靠上下一心,破釜沉舟的决心,leader的正确带领,配合团队的紧密衔接才有希望。

掌控冲突

这段特别考验项目经理的功底,由于冲突的因素太多,所以解决方案并不具备通用性。

第三章

主要是集结了数据分析,跨项目沟通和项目管理工具等实践,这段体会还不太够,暂时就不详细写了。

第四章

从项目经理个人的有一些总结,那些原则应当始终贯穿于项目经理的每一项工作。不同人不同阶段去读可能都有不同的理解,但这些是指引方向的依据,能从根本上解开疑惑。这段比较玄学的东西,就只能靠大家自己领悟啦。